Соколова
Олена
«HR сприяє підвищенню ефективності процесів і людей»
Про людиноцентричність, ситуацію на ринку праці і любов до своєї роботи
Директорка з управління персоналом у компанії «Дарниця»
У цьому інтерв’ю Олена поділилася досвідом роботи в різних сферах на посаді HR, розповіла про свій вплив на успіх компанії та саморозвиток працівників. А також про важливість внутрішніх комунікацій та підтримку працівників в умовах повномасштабної війни.
«Сильні. Рішучі. Успішні» – спецпроєкт від OBOZ.UA, у межах якого ми будемо знайомити вас з українками, які розвивають український бізнес і надихають діяти. Наступною героїнею спецпроєкту стала Олена Соколова, директорка з управління персоналом у фармацевтичній компанії «Дарниця».
Насправді моя кар’єра розпочалася з роботи на рецепції в компанії Deloitte. І я дуже щаслива, що саме там було моє перше місце роботи. Адже я зрозуміла, наскільки сильно увага до людей і корпоративна культура компанії впливають на розвиток бізнесу і самих працівників. Тож вирішила продовжити свій шлях в HR. Щоб зробити «стрибок», треба безперервно навчатися. Зараз я говорю не лише про здобуття академічного ступеня, а й про розуміння світу, який постійно змінюється. Щодня з’являються нові дослідження, професії, застосунки, ґаджети, які змінюють досвід працівників. І все це вимагає від фахівців мого напряму створення процесів та проєктів, які би максимально наблизили досвід на роботі до досвіду поза роботою.
І, звісно, треба любити те, що ти робиш, «горіти» цим, бути у славнозвісному потоці. Ще не знаючи цього концепту, я зрозуміла, що успішна кар’єра – це наслідок, а не початкова мета. Бо коли є енергія творення, інтерес, то є й креатив, позитив, намагання робити щось класне. А коли людина просто приходить на роботу з 9:00 до 18:00, бо для неї це просто укладена угода, за яку їй заплатять гроші, тоді енергії немає. Вона лише сумлінно виконує завдання в межах посадових обов’язків, не прагнучи більшого.
Пані Олено, ви працюєте у сфері управління персоналом понад 25 років. Розпочинали свою кар’єру з менеджерки з персоналу, згодом стали топменеджеркою, директоркою цього напряму. Які знання і навички треба мати, щоб зробити «стрибок» із менеджерки до директорки?
Кар’єра – це наслідок, а не початкова мета. Бо коли є енергія творення, інтерес, то є й креатив, позитив, намагання робити щось класне.
Робота в HR доволі складна, та водночас і різноманітна. І я щаслива, що мій професійний досвід – це досвід дженераліста. Адже я мала змогу попрацювати в усіх напрямах HR та приміряти їх на себе. Найскладніше, але водночас і найцікавіше в роботі – це те, що всі люди різні.
У будь-якій компанії HR взаємодіє з працівниками різного віку, рівня освіти, спілкується з різними групами співробітників, які мають неоднакові потреби і запити. І магія роботи полягає в тому, щоби побудовані процеси, реалізовані програми і проєкти задовольняли більшість. Ось тоді люди отримуватимуть від роботи позитивні емоції. Колектив має відчувати комфорт – це те, що рухало мною спочатку. Зараз я рухаюся від колективу до маленьких команд, бо із власного досвіду знаю, що потреби в кожної людини різні, тож і підходи до роботи з людьми мають різнитися.
Ви працювали у відомих та успішних компаніях, де виконували різні обов’язки, але незмінно відповідали за підбір кадрів і внутрішні комунікації. Що у роботі з людьми найважче і найцікавіше?
Ще коли я лише знайомилася з “Дарницею” перед співбесідою, мене приємно вразила патріотична позиція компанії і багато благодійних ініціатив. Підтримка нею суспільно важливих проєктів, соціально вразливих груп - це про те, що бізнес, власне, думає ще про когось, окрім себе. Для мене це – про цінності компанії і її людиноцентричну корпоративну культуру.
Після безпосереднього знайомства мене позитивно вразили люди. Але найперше – це управлінська команда, яка була максимально відкрита і готова до співпраці.
Тому «Дарниця» мене привабила тим, що це нова галузь і компанія є лідером у ній. Я розуміла, що точно зможу навчитися чогось від колег і, використовуючи свої знання та досвід, допомогти бізнесу зростати і займати ще кращі позиції на ринку. Бо для мене HR не є відокремленою функцією, яка існує заради самої себе. Це невід’ємна частина бізнесу, яка сприяє успіху компанії.
Мій кар’єрний шлях складається так, що я працювала щоразу в новій для себе індустрії. Завдяки цьому я отримала не просто знання, а розуміння того, як досить схожі HR-процеси можна адаптувати в різних галузях. Це допомагає тренувати адаптивність та гнучкість.
Чим вас привабила компанія «Дарниця» з погляду бізнесу?
За пів року до повномасштабного вторгнення «Дарниця» запровадила внутрішню соціальну мережу Workplace. На той момент це було логічним продовженням того, що ми заявляли: комунікація має бути відкритою і прозорою. Ми прагнули зробити її двосторонньою: змінити імперативне донесення інформації зверху на можливість багатосторонньої комунікації. Після початку великої війни лютий і березень 2022 року були найнапруженішими місяцями з погляду комунікації. Люди мали нагальні питання й потреби – пошук укриттів, житла, роботи. Ми постійно виходили до них із відповідями в Workplace. Щоб комунікація була своєчасною і точною, із управлінською командою зустрічалися онлайн тричі на день, після чого керівники поверталися до своїх команд із чітким розумінням того, як і що ми робимо.
Комунікації, зокрема внутрішні, увійшли в моє життя десять років тому. До того я займалася різними напрямами HR, до яких комунікації залучені не були. Втім, я завжди розуміла, що дуже важливо говорити з людьми чесно, відкрито і прозоро. Коли ти намагаєшся щось приховати, це відчувається. Тоді ти як керівник дуже ризикуєш втратити довіру. Бізнес – це постійні зміни контексту, ринку, результатів. І тут головне, щоб керівництво розмовляло з людьми не тільки про успіхи, а й про складні ситуації. Так, це не завжди приємно, але люди таку відкритість цінують.
І це не лише про слова, а й про дії. Те, як ми розповідаємо про проєкти, як ми надаємо послуги нашим внутрішнім клієнтам, як доносимо клієнтам інформацію, визначає рівень їхньої задоволеності від того, що ми пропонуємо.
Комунікація – це альфа і омега. Наскільки добре люди розуміють одне одного, наскільки сприятливими та безпечними складаються стосунки між ними – наслідок комунікації.
Комунікації – чи то внутрішні, чи то зовнішні – це своєрідний «клей», який об’єднує людей у команді та суспільстві. Як, на ваш погляд, сьогодні бізнес має комунікувати зі своїми працівниками, зважаючи на повномасштабну війну?
Дуже важливо говорити з людьми чесно, відкрито і прозоро. Коли ти намагаєшся щось приховати, це відчувається. Тоді ти як керівник дуже ризикуєш втратити довіру. Бізнес – це постійні зміни контексту, ринку, результатів. І тут головне, щоб керівництво розмовляло з людьми не тільки про успіхи, а й про складні ситуації. Так, це не завжди приємно, але люди таку відкритість цінують.
Однією з особливостей роботи на керівній посаді є необхідність ухвалювати рішення. Іноді складні і непопулярні. Колись, на початку своєї кар’єри, я намагалася уникати неприємних розмов. Але в певний момент зрозуміла, що це лише погіршує ситуацію, адже ти переходиш у стан холодного конфлікту з працівником чи працівниками. Тому слід мати сміливість вийти і чесно сказати: “Так, це було моє рішення”. А далі пояснити, чому це рішення було саме таким.
Працюючи в різних компаніях, я отримувала знання, які допомагали мені розвивати цю сміливість говорити, коли ситуація ще не зайшла у глухий кут. І, власне, зворотний зв’язок від команди дає розуміння того, що це правильна тактика. Людина може не розуміти, що робить щось не так, може не погоджуватися з моїм баченням, і тоді ми починаємо обговорювати цю ситуацію детальніше. Однак вона точно розуміє, що відбувається.
Як я вже казала, для мене важливо, щоб робоча комунікація була своєчасною і прозорою. Тому ми з командою постійно обговорюємо зони відповідальності. Я цікавлюся у своїх підлеглих, чи подобається їм те, що вони роблять, чим би ще вони хотіли займатися. Наприклад, ми запустили якийсь проєкт. Мені цінно розуміти, що було для них найважчим, що найцікавішим. Рутина є у всіх, це частина роботи. Однак важливо, щоб кожен і кожна займалися тим, що заряджає енергією, – знайшли свій проєкт, свій напрям.
Як вам вдається бути сильною і рішучою, але водночас справедливою директоркою?
Рутина є у всіх, це частина роботи. Однак важливо, щоб кожен і кожна займалися тим, що заряджає енергією, – знайшли свій проєкт, свій напрям.
По-перше, неповага – це те, що мене дуже тригерить. Робочі відносини мають базуватися бодай на елементарній повазі людей одне до одного. Я завжди намагаюся брати до уваги обставини, в яких зараз перебуває людина, ситуацію, що склалася, аби розуміти, чому вона так говорить або поводиться. Без цього неможливо побудувати ані людські, ані бізнесові відносини.
По-друге, грубість і зверхність. Це теж, на мій погляд, є частиною поваги. Я ніколи не демонструю агресію, в моєму оточенні немає людей, яким притаманна агресивна поведінка. І на роботі я створюю максимально дружню, комфортну атмосферу. Якщо хтось приходить невдоволеним і налаштованим на конфлікт, слід це проговорити, не переходячи на особистості.
По-третє, нечесність. Я максимально чесна зі своєю командою і чекаю від них того самого. Немає речей, які не можна було би пояснити та обговорити.
Що для вас є неприйнятним у робочій комунікації?
Робочі відносини мають базуватися бодай на елементарній повазі людей одне до одного. Я завжди намагаюся брати до уваги обставини, в яких зараз перебуває людина, ситуацію, що склалася, аби розуміти, чому вона так говорить або поводиться. Без цього неможливо побудувати ані людські, ані бізнесові відносини.
Оскільки частина наших співробітників не могли виконувати звичну роботу через переїзди, ми запустили всеукраїнський call-центр, куди тимчасово їх перевели. Завдяки цьому проєкту вони не лише отримали повноцінну зайнятість, а й допомагали українцям знаходити необхідні ліки найближче до їхнього місця перебування. У перші місяці вторгнення чимало аптек зачинилися, ліки хаотично “вимивалися”, під аптеками формувалися величезні черги. Цю паніку ми послаблювали.
Другий проєкт виник у співпраці з великими аптечними мережами, в яких ми могли працевлаштовувати своїх фармацевтів, провізорів, хіміків, водіїв. У них був дефіцит працівників, у нас були люди, готові працювати. Також ми зберегли медичне страхування, пільги, сформували запас медикаментів для команди.
Як казав Джон Кеннеді: «Не питайте, що ваша країна може зробити для вас, краще спитайте, що ви можете зробити для своєї країни». Коли почалася повномасштабна війна, у нас було розуміння, що це саме той час, коли компанія може зробити щось більше для людей – працівників і клієнтів. Ми і наш акціонер без довгих обговорень і дебатів дійшли висновку, можливо, навіть спільної мети – зберегти команду. Для цього насамперед слід було залишити звичний рівень заробітної плати. Це базова потреба, бо куди люди не їхали б, їм доводиться певним чином влаштовувати своє життя. І все це потребує грошей. Тому збереження зарплат – перше і стрижневе рішення, яке ми ухвалили на початку повномасштабної війни.
Друге рішення – забезпечити людей роботою. Із 24 по 28 лютого 2022-го працював лише склад. 1 березня ми почали відновлювати виробничі лінії і запускати виробництво. Тоді ще було світломаскування. Хлопці забивали фанерою вікна, і компанія працювала. Власне, люди без жодних вказівок чи примусу поверталися до роботи. І це розчулювало, чесно кажучи, до сліз. Компанія була для них скелею, на яку вони могли обпертися у складні часи. Таке ставлення працівників до роботодавця – те, що неможливо отримати за день чи місяць. Це результат спільної роботи поточної та попередніх управлінських команд і співробітників.
Від початку великої війни компанія «Дарниця» не скоротила жодного працівника, не скоротила заробітні плати. Завдяки яким крокам або принципам роботи вам як керівниці вдалося втримати команду, не втратити людей, які є найціннішим надбанням будь-якого бізнесу?
Звісно, працюємо і з людьми, які перебувають всередині. «Дарниця» запустила школу продакт-менеджера, бо це одна із найскладніших професій з погляду закриття вакансій. Запустили школу старшого хіміка. Чому саме старшого? Бо ми не можемо давати університетську освіту, але можемо навчати людину далі, збільшувати її експертність.
Також популяризуємо вакансії через усі доступні комунікаційні канали. І можемо похвалитися тим, що 25% вакансій закриваються внутрішніми кандидатами. І це, зауважу, не тільки підвищення. У нас дуже популярні крос-функціональні переходи та розвиток людей.
Насправді ситуація на ринку праці України була складною вже давно. Повномасштабне вторгнення ще більше її ускладнило. Понад шість мільйонів людей залишили країну. За опитуваннями й дослідженнями, 70-80% – це жінки працездатного віку, які працювали в Україні. До того ж триває мобілізація, переважно чоловіків.
Чи є на ринку кандидати? Є. Чому не відбувається метч? На жаль, попит і пропозиція не завжди збігаються. Частково це пов’язано з об’єктивними причинами – сфери або галузі, які першими зазнали проблем, звідки «вимилися» працівники, дуже повільно відновлюються. Наприклад, у 2022 році на ринку з’явилося багато людей саме творчих професій. З хіміками й фармацевтами і до великої війни була складна ситуація, бо це не найпопулярніші напрями в українській освіті.
Як ми адаптуємось? Ми дійшли висновку, що не стільки і не тільки важлива назва посади, яку обіймала людина, а й перелік навичок, якими вона володіє. «Ким ще зараз може працювати наш кандидат? На яких посадах здобуваються схожі навички?» – питання, відповідь на які шукають наші менеджери, наймаючи нового працівника. Так компанія розширює “лійку” пошуку. Це те, що ми робимо назовні.
Зараз на ринку праці склалася така ситуація: є багато відкритих позицій, є кандидати, які шукають роботу, але заповітний метч не стається. Деякі компанії не можуть закрити окремі позиції по 3-6 місяців. На ваш погляд, чому так відбувається і що з цим робити?
Потрібно відчувати відповідальність за будь-яке рішення: чи то позитивне, чи то негативне. І розуміти, що на посаді топменеджера ця відповідальність масштабується в рази. Ти постійно на виду, твої рішення обговорюють, і вони впливають не лише на невеличку команду, а й на значну частину компанії або навіть на всю компанію. Це вимагає продуманості – ти маєш готувати кілька сценаріїв розвитку подій, бути сміливим і людиноцентричним. Розуміти, що ухвалені всередині компанії рішення впливають не лише на працівників, а й на їхні родини. Тому, наприклад, у березні 2022 року для виробничників і працівників технічної служби, які вже фізично виходили на роботу у зміни, ми зробили подвійну оплату. Для нас це і визнання їхньої сміливості та відданості роботі, і підтримка їхніх родин, бо їхні близькі могли втратити роботу.
Тому цю відповідальність варто відчувати спиною. Ти не відповідаєш за людей та їхні життя – ти впливаєш на їхні життя і опосередковано на життя їхніх родин.
Що б ви порадили людям, які мають керівні амбіції у сфері управління персоналом, зі свого професійного досвіду, мріють із посади менеджера дорости до топменеджера?
Із любові до того, що ти робиш. Працювати не заради кар’єри, а заради справи. Як я вже казала, це радше наслідок, а не мета.
Із професійної незаспокоєності. Коли я роблю якийсь проєкт, одразу після його завершення думаю: що можна було зробити краще? Я ставлю собі завдання, виклики, проявляю ініціативу.
Із поваги до людей. Думаю, це дає мені змогу бути достатньо успішною в комунікації та роботі, бо люди це відчувають. І останнє – я ніколи не розглядала і не розглядаю HR як сферу, що має цінність сама по собі. Будь-який процес – перегляд зарплатні, оцінки роботи чи найму – важливий не у відриві, а в комбінації. HR сприяє підвищенню ефективності процесів і людей.
Із яких компонентів складається формула успіху Олени Соколової?
дизайнер, верстальник Євгенія Колонович
журналістка Тетяна Крисюк
Над проєктом працювали: